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  • 2019-06-14 13:48

    王晔/文风险并非一个负面的概念。

    风险管控的最终目的也并非束缚公司管理层的手脚,阻碍企业发展。在COSO企业风险管理模型中,风险评估和管理是贯穿企业战略发展的关键支撑要素。

    归根结底,任何企业的管理经营活动,本质上都是在管理风险。

    无论是传统型还是科创型企业,针对自身不同的风险偏好,都应当建立与之相适应的管控机制和能力。例如,当外部经济环境遭遇挑战时,那些拥有较高风险偏好、且具有较强风险管控能力的企业,反而将迎来宝贵的战略机遇期。

    就企业本身而言,科创型企业研发能力强,业务成长性高,但往往成立时间短、运营经验少、经营风险高。

    从公司治理和内部控制的视角看,这类企业固有风险水平偏高,风险控制能力又通常是其短板,因此本身的风险敞口就比较大,更是迫切需要提升自身的风险控制能力。

    从企业所处的外部环境来看也是如此。科创板上市标准虽然淡化财务指标的限制,降低市场准入门槛,但建立更加全面深入的信息披露规则体系。监管者只对信息披露进行审核,不对发行人的盈利能力和投资价值做出更多判断;同时还压严压实了中介机构的责任,督促保荐人及其他证券服务机构勤勉尽责,提高信息披露质量。

    这一背景下,科创板发行人的透明度将极大提升,风险控制能力方面的缺陷更加难以掩饰,并很可能影响市场对其投资价值的判断。

    Theranos的启示

    缺乏对风险全面、到位的认识,所谓的公司治理和内部控制,均为无源之水、无本之木。2018年出版的《BadBlood》(《滴血成金》)一书,向世人揭示了曾经的硅谷创业明星、超级独角兽Theranos长达十五年的骗局。

    从公司治理与内部控制的视角,Theranos的陨落可谓看点颇多:

    薄弱的控制环境:硅谷创新文化的负面效应,“Fakeituntilyoumakeit”,治理层和管理层未能坚守底线和创新的初心,为了追逐短期利益,放任了治理结构的日益混乱。难以胜任的治理层:董事会中缺乏具备专业生化医疗健康领域经验的人士,面对造假不具备足够的问责能力。

    人为割裂的信息与沟通:创始人以保护知识产权和商业机密为由,强迫员工签署苛刻的保密协议,并在不同层级、部门、团队之间制造信息“隔离墙”,通过技术手段监控员工,从而达到割裂信息正常流动和沟通的目的。

    科创型企业最大的挑战,无疑来自公司治理层,对所面临风险的认知以及风险偏好的设定。相比传统企业,科创型企业的特征很鲜明。

    首先,与创新相伴的固有风险水平较高,集中体现为新技术研发、新业务模式的探索,以及不断试错、快速迭代的发展模式。其次,科创型企业往往具有较高的数字化水平,其运营高度依赖信息系统和各类数字化技术,甚至其经营成果也以海量、多维度的数字化形式体现。第三,科创型企业普遍具有扁平化的内部组织架构,团队精干且高度专业化,但往往尚未构建体系化的公司治理与内部控制机制,且突出体现为相关组织架构的缺失和人才梯队建设的薄弱,特别是掌握复杂信息系统审计及大数据分析能力的人才。

    对投资者而言,如何根据信息披露对科创型企业形成全面的认识,进而对其做出正确的估值判断,将是一项颇具挑战的命题。

    科创企业内控的着力点

    鉴于科创型企业的特点,我们建议重点关注以下公司治理和内部控制挑战:

    专业职能和管理职能的视角有所不同,因此在企业发展路径的决策中可能产生争议乃至冲突。

    公司治理结构和治理安排应当发挥积极作用,管控分歧,并保证企业战略方向的正确性。

    科创型企业成长迅速,但规模效应的支撑需要在企业内部搭建科学合理的授权体系,并保证决策过程的规范和透明。

    这对于科创型企业的创始团队来说,尤其具有借鉴意义,而前提仍是高质量的、且与企业发展相匹配的公司治理和内部控制体系。

    创新型业务的开展,需要与之配套的业务流程和内部控制体系建设的同步跟进。其意义在于,既能保证企业运营的稳定,又能保证会计核算与会计处理的正确性。

    研发支出是科创企业特色的会计处理的集中体现。围绕研发支出,应当构建完善的内部控制体系,如明确研发支出的开支范围、标准、审批程序以及研发支出资本化的起始时点、依据、内部控制流程。

    同时,应按照研发项目设立台账归集核算研发支出。发行人应审慎制定研发支出资本化的标准,并在报告期内保持一致。

    建设符合科创型企业特点的内部控制体系,可以从以下四个方面着手。

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